根据2010年3月18至19日集团工作会议的精神，及集团总公司关于“开展项目经营风险防范体系构建工作的通知”要求，公司高度重视，并在组织机构、制度建立等方面开展了系列工作。
一、公司成立了项目经营风险防范体系构建工作小组。
组长：刘育奇
副组长：董范君、晏进明
成员：公司所属二级单位主营经营的副经理
二、撤消、整合了部分二级单位。
1、为进一步加强管理，根据公司的实际情况，近期撤消了本部和二级单位的工程处及第二、五、七、八、十经营公司等省内外28个二级单位（机构）。
2、整合了长沙地区部分分支机构，成立了新的长沙经营公司；整合了路桥公司、钢结构公司两个专业公司。
3、为了加强对项目的管理力度，公司成立了直属项目管理公司，对公司本部承接的工程项目进行管理。
4、为了加强对各分公司的规范管理，公司出台了《分公司管理指南》及公公司管理达标考核标准，进一步提升了分公司识别、防范、抵御风险的能力。
三、逐步完善了经营及管理风险结构。
1、严把入门关
在合作伙伴的选择上，公司今年明确提出了“三个不合作”的原则，即：“无经济实力的不合作”、“无诚信的不合作”、“无类似工程业绩的不合作”，进一步加强对联营伙伴的考察和评估力度。
同时为了从源头上控制好经营风险，公司从经营的角度成立了如下三个具体的工作小组，即：
（1）招投标文件评审小组
主要负责对每个资格预审文件和招标文件条款进行评审及对投标报价的审定工作。
（2）合同评审小组
公司成立了由法律、工程预算、合同管理专业人员组成的合同评审小组，负责公司所有对外合同的评审、简化了合同评审的程序，提高了合同评审的效率。
（3）结算工作小组
负责对工程预算、中间结算、最终清算进行监管、指导。
2、为了进一步争取经营主动权的回归，对于合作期限满市场发展前景好的联营性分公司，公司都尽量将其变为自营的分公司，充分掌握主动权，如近年来江西分公司、怀化分公司都是由联营变为自营的分公司。
3、进一步严格了印章管理的规定，为了加强印章管理，项目印章必须由公司委派人员持管，公司印章管理部门和公司二级机构切实履行印章管理职责，严格监管项目部印章的使用。
4、为了进一步规避法律风险，将原来的《项目内部承包合同》更名为现在的《项目管理责任书》，从法律的角度进行了规范。
5、修订了《经营管理办法》
根据公司的实际需要，结合集团经营管理办法，公司修订和完善了《经营管理办法》，使之更具规范性和操作性，特别是对介绍信的开具和管理作了大的调整和要求。如：
（1）对于工程造价3000万元以下的单体房地产开发项目，原则上不予承接；对于边远地区、县级城市的房地产开发项目，慎重承接；对于工作造价1000万元以下的土建工程原则上不予承接（原来是500万元以下的土建工程不予承接）；对于桥梁、地基基础、钢结构工程以及高耸构筑物等风险性较大的专业项目有条件性的承接；慎重发展BT、BOT项目。
（2）明确了BT、BOT和代建项目，民用投资、房地产开发项目，有一定资金要求的项目，省内工程造价5000元以上项目、省外工程一亿元以上项目，将通过公司项目承接审核小组评估后，由公司市场经营部开具和管理。此举已与总公司市场经营部达成了一致的意见。
6、实行了担保制度，建立了不诚信项目责任人信息库。
对首次合作的合作伙伴、风险大的项目及公司认为须担保的项目，均按公司《担保管理办法》实行担保。并根据总公司《关于采集不诚信项目责任人信息的通知》要求，我们对近三年的不诚信项目责任人进行了筛选和采集，建立了不诚信项目责任人信息库。